Qué es la cultura de una empresa

La cultura de una empresa, o forma característica de pensar y hacer las cosas en ella, es equivalente, por analogía, al concepto de personalidad a nivel individual. En parte es «heredada» y en parte es una resultante de un proceso de aprendizaje para la solución de problemas desarrollados, a lo largo del tiempo para tratar de adaptarse a las circunstancias del entorno y a sus tensiones internas.

Según uno de los psicólogos empresariales más respetados, Edgar H. Schein 18, la cultura de toda empresa está compuesta por dos niveles esenciales:

1. El nivel de lo que se piensa en la empresa, el cual es implícito y está constituido por las creencias o supuestos básicos y –sobre todo– los valores esenciales. Los valores esenciales, nucleares o compartidos son los valores primarios de la cultura predominante. Estos significados compartidos facilitan el dar sentido y cohesión a los esfuerzos cotidianos, y son fundamentales para la generación de compromiso, más allá del interés individual inmediato.
2. El nivel explícito u observable, denominado el nivel de los «artefactos culturales» y que está compuesto a su vez por otros dos niveles:

• El nivel de lo que la empresa hace: procedimientos, conductas, organigramas, rituales, tecnologías, etc.
• El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que es a nivel de aspectos físicos e imagen externa en general: logotipos, edificios, zona de ubicación, etc.

---

La importancia de esta diferenciación de niveles de la cultura de la empresa radica en la posibilidad de aprendizaje a partir de la confrontación entre lo que se dice que se piensa a nivel de principios o presunciones básicas y lo que se está haciendo todos los días.

La denominada «auditoría de valores» dentro de la herramienta LeadershipbyValues, es una herramienta de alta potencia para el diagnóstico y desarrollo de la cultura de la empresa, y se basa en la detección de incoherencias entre valores declarados y conductas reales a todos los niveles, desde la alta dirección hasta los de base empleados.

Así como para los antropólogos el estudio de las diferentes culturas de tribus y otras agrupaciones sociales tiene el motivo fundamental de comprenderlas y describirlas, en el contexto empresarial la idea de «cultura» de empresa rápidamente se asocia a la posibilidad de rediseñarla con fines estratégicos.

Sin embargo, hay que advertir que muchas veces se habla del «cambio de cultura organizativa» con excesiva frivolidad, sin ser del todo conscientes de las dimensiones que entraña. Evidentemente, cambiar la imagen de papelería de la empresa puede tardar semanas, pero cambiar creencias básicas de los directivos, tales como la de que «el saber está arriba», puede llegar a ser cuestión de meses e incluso años y –por supuesto– es mucho más complejo y significativo que cambiar el logotipo. Los «cambios de cultura» más habituales son los que se basan en desburocratizar, orientar al cliente, habituarse al cambio, etc.

Decíamos que la cultura de una empresa es equivalente analógicamente a la personalidad a nivel individual. Lo que en psiquiatría se conoce como «trastornos de la personalidad» constituye alteraciones difíciles de tratar y cuya existencia empeora el pronóstico de cualquier otro problema sobreañadido. No existe farmacología específica para tales problemas mentales. Entre estos trastornos están el trastorno paranoide, el trastorno por evitación o el trastorno compulsivo, caracterizados, respectivamente, por mostrar unos elevados niveles de desconfianza, retraimiento o perfeccionismo.

Naturalmente, es mucho más fácil cambiar la imagen externa que la personalidad de base. Lo que sí es más factible cambiar, a nivel individual, es el estado de

humor, que sería equivalente al «clima» o ambiente a nivel organizacional.

Pero más allá de esforzarse por inducir cambios de cultura, lo que está muy claro es que todo directivo ha de estar constantemente gestionando y desarrollando la cultura actual de su empresa. Volviendo a nuestro símil, podríamos decir que cambiar la personalidad es difícil, sobre todo cuanto más «trastornada» esté. Sin embargo, no cabe duda de que una personalidad medianamente bien construida ha de estar siempre desarrollándose.

La cultura de una empresa se desarrolla y consolida a través de diversos mecanismos:

• Rituales: Celebraciones, reuniones, reconocimientos públicos, etc.
• Símbolos: Logotipos, edificios, uniformes, etc.
• Lenguajes propios: Conceptos técnicos y otras palabras de uso común provenientes de sesiones de formación, argot profesional, etc.
• Transmisión oral de leyendas y mitos: Historias del pasado, biografía del fundador, etc.

Y, sobre todo, a través de dos elementos clave:

• Los sistemas de recompensa económica y no económica de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales de la empresa.
• El mantenimiento de diálogos de calidad entre la dirección y los empleados.

Para todo ello es fundamental contar con una herramienta de diagnóstico clara, que nos ayude a poder medir que cultura tenemos en estos momentos para poder entender quiénes somos y hacia dónde queremos ir como organización.

Extraído de Dirección por Valores de Dolan, Simon y García, Salvador. 1997.